Ledelse

#SystemDown: Opprop mot uakseptabel seksuell atferd og seksuelle overgrep i IT-bransjen

#metoo kampanjen viser med all tydelighet at seksuell trakassering og overgrep forekommer i langt større grad enn de aller fleste av oss har vært klar over, også her i Norge, uavhengig av bransjer.

Denne helgen organiserte TENK i samarbeid med en rekke andre store organisasjoner i bransjen et opprop under hashtaggen #systemdown mot uakseptabel seksuell atferd og seksuelle overgrep i IT-bransjen. Du kan lese mer i Aftenpostens artikkel om oppropet søndag kveld her. 

IT-bransjen er svært mannsdominert med 26 prosent kvinner totalt, og 17 prosent kvinner i toppledelse. Også i denne bransjen er det mye uakseptabel seksuell atferd og seksuelle overgrep. Flere selskaper har regler og retningslinjer for å beskytte ansatte, men det er så som så med håndhevelsen.

Det er altfor mange grove tilfeller uten at disse blir håndtert og får konsekvenser. For å vise at IT-bransjen har nulltoleranse for uakseptabel seksuell atferd og seksuelle overgrep, har flere organisasjoner og enkeltpersoner i bransjen derfor gått sammen om dette oppropet.

Vi oppfordrer deg, og spesielt deg som toppleder i et IT selskap til å signere for å synliggjøre din forpliktelse og ditt arbeid mot seksuell trakassering og vold.

Signer oppropet her! 

Refleksjoner fra tech-toppen- en uformell chat med Anita Krohn Traaseth

Fotograf: Agnete Brun

Tekst: Isabelle Ringnes / Anita Krohn Traaseth

Anita Krohn Traaseth er et stort forbilde for alle med lidenskap for både teknologi og ledelse. Anita begynte sin karriere som trainee i IBM i 1996, og har siden hatt mange spennende stillinger, deriblant som administrerende direktør for Hewlett-Packard. I dag besitter hun den viktige stillingen som CEO i Innovasjon Norge. TENK har vært heldige å få grave litt i hennes refleksjoner og råd rundt det å jobbe i tech-bransjen.

Isabelle: Tech-og innovasjonsbransjen er i kontinuerlig og hurtig utvikling. Teknologi er blitt driveren i tilnærmet alle industrier og jeg tror mange kan føle seg overveldet av alt det nye og ukjente. I TENK så ønsker vi å inspirere flere kvinner til å tre inn i tech bransjen, også de som ikke har teknisk utdannelse- er det slik at man må ha en teknisk bakgrunn for å jobbe med teknologi? 

Anita: Man må IKKE ha teknologiske forutsetninger eller hatt en glødende interesse for teknologi fra barndommen av for å starte i IT bransjen – jeg startet i IBM uten å være interessert i teknologi som 24-åring og var mest opptatt av å få muligheten til å lære i et globalt selskap. Det er mange ulike roller man kan ha i IT bransjen uten å være ingeniør, og det er en merkevareassosiasjon som blir feil hvis man tror at alle jenter må like eller kunne koding. Jeg har lært meg dynamikken i teknologibransjen, hva teknologi er med på å løse og realisere, det er min interesse.

Det som har trigget min interesse er ikke å kunne mest om teknologiske detaljer, men å kunne omsette det tekniske potensialet til nytteverdi for en kunde i hverdagen.

IT-bransjen setter ofte premisser for innovasjonsutvikling i andre bransjer, og teknologi er i dag fundamentet for enhver bransje og bedrift sammenlignet med når jeg startet i bransjen i 1996, da den berømte artikkelen fra DN kom: «Internett er en flopp » . Implisitt er det å følge med på utviklingen en del av DNA’et når man jobber i verdens største teknologiselskaper.

Isabelle: Mulighetene de nye teknologiske utviklingene byr på er utallige og utrolig spennende- men også overveldende. Må man kunne alt?

Anita: Ingen kan alt. Det blir en umulig oppgave å holde seg oppdatert på et så bredt spekter av kunnskap og produkter. Du må velge. Jeg var mest interessert i å forstå helheten. Nok til å kunne forklare potensialet teknologi har for kunder og markedet, og da må man følge med, hele tiden – men man kan ikke ha ambisjoner om å kunne alle detaljer om alle produkter og løsninger. En annen refleksjon er å lære seg hvordan teknologien fungerer ved å se det live hos kunder og å sette sammen et tilbud – ved for eksempel å være selger; da får man god anledning til å se systemer i bruk, du må prise og konfigurere løsninger, vite hvilke elementer som skal til for eksempel i en stor programvare eller outsourcing kontrakt og hvilken rolle og oppgave en server og et nettverk har. Dette tilegner man seg best ved å jobbe med det. Det kan læres i jobben. Det som har trigget min interesse er ikke å kunne mest om de ulike teknologiske løsningen på detaljnivå, men å kunne omsette det tekniske potensialet til nytteverdi for en kunde i hverdagen.

Isabelle: Teknologien utvikles i en eksponensiell fart. Nye løsninger, plattformer og verktøy lanseres nesten daglig. Hvordan holder du deg oppdatert?

Anita: Jeg er opptatt av å være hands-on på de nye digitale kommunikasjonsplattformene, teste ut nye løsninger, og jeg er veldig nysgjerrig på alt av apper. Jeg er ikke så opptatt av teknodingser at jeg må ha det nye med en gang. Jeg leser også mange artikler, forskning og caser rundt hvordan arbeidsliv og næringsliv vil se ut fremover, og det er ikke en artikkel i dag som ikke omtaler viktigheten av teknologi som ‘enabler’. De beste kildene for å holde meg oppdatert er via sosiale medier. Der følger jeg enkeltpersoner og magasiner, norske og internasjonale, som linker til de mest spennende artiklene. En ledergruppe i dag må ha teknologisk og digital forståelse.

En ledergruppe i dag må ha teknologisk og digital forståelse.

Isabelle: Det er snart ett år siden du begynte i jobben som CEO i Innovasjon Norge. Hva var et av de første tiltakene du iverksatte?

Anita: På teknologisiden var noe av det første jeg gjorde å løfte opp vår IT sjef til CDO (Chief Digital Officer) rett inn i ny ledergruppe. En ledergruppe i dag må ha teknologisk og digital forståelse. På ledersamlingen i høst hadde han en to timers gjennomgang der vi som øverste ledere definerte hvilke «Digital Moments» vi mener vi må levere på for våre kunder. Vi måtte beskrive prosesser vi har med våre kunder som vi ønsket skulle være annerledes enn i dag. Eierskapet til digitaliseringen og teknologi må være forankret helt på toppen, det er ikke noe man ‘outsourcer’, men må være med å utvikle selv. Vi må ha innsikt i hvor skoen trykker selv om vi ikke utfører alle prosessene selv. Vi har laget en tre års digitaliseringsplan, der vi tar prosjekt for prosjekt – og i desember lanserer vi MinSide for grundere. Det skulle selvfølgelig ha vært på plass for lenge siden, men man må jobbe med det man har og ikke bli for ambisiøs med store prosjekter som failer – for det handler om arbeidsprosesser og folk, og om kultur – og det undervurderes ofte.

Følg Anita på bloggen Tinteguri.com og få mer innsikt i hennes reise i boken hennes GODT NOK for de svina.

Syv områder du som medieaktør må beherske for ikke å bli spist

Publisert den juni 12, 2015 av louisedigital

Hvis målet er å være mer enn bare en reaksjonær aktør i mediebransjen må man omfavne teknologien. Her er et forsøk på å definere digital kompetanse. Kanskje kan punktene skape diskusjon og tankespill.

Vi i TENK holdt nylig en presentasjon om hvorfor det å få flere kvinner inn i teknologi er god business. I salen satt over 100 medieledere. Historien vi fortalte er enkel. Vi står midt i en teknologisk revolusjon som snart berører absolutt alle industrier. Skal du være en driver i egen bransje  du lære deg å elske teknologien.

Men fremfor å drive for innovasjonen selv, er mediebransjen – spesielt de tradisjonelle mediene – i ferd med å bli spist opp av teknologiselskapenes stadige disrupsjon av både innhold, forretningsmodell og teknologi. Da hjelper det ikke at kjønnsbalansen i teknologiske stillinger er kritisk skjev. Kun en av fire teknologistillinger er besatt av en kvinne. Av disse er kun 24% ledere.

IKT Norge anslår at Norge om 10 år vil ha behov for å besette over 12 000 nye stillinger. De blir vanskelige å besette om nesten halvparten av arbeidsstokken velges bort. Når man i tillegg vet at monokultur er dårlig for innovasjon og produktutvikling er vi nødt til å jobbe aktivt med å rekruttere og utvikle kvinner i tech helt fra barneskolen.

Dette er ikke bare en kvinnesak, det er et godt businesscase.

I arbeidet med presentasjonen hadde vi mange interessante diskusjoner med dyktige fagfolk om hva som kreves skal man besitte en ledende selskapsposisjon. Det resulterte i syv punkter som vi mener dekker de viktigste områdene innfor begrepet digital kompetanse.

Her er 7 kompetanser som er essensielle i mediebransjen akkurat nå: 

Journalistisk forståelse
Content is king but technology is dictator. Jobber du med redaksjonell eller annen digital tjeneste: kjenn kjernen i det du selger og vit hva som til enhver tid skal kurates, enten det er VG eller Finn.no. I nyhetssammenheng, tenk ut hvordan saken og leseropplevelsen kan løftes ved bruk av teknologi- et fantastisk eksempel er New York Times sin reisereportasje med Hurtigruten.

Brukeropplevelse (UX)
Brukernes krav og forventninger er høye og de endres i et kjempetempo. De forventer sømløse og personaliserte tjenester. I produktutviklingprosessen er målet å skape et design som frigjør brukere fra å tenke selv når de bruker produktet ditt. Teamet bør ha gjort all tenkingen på forhånd. Det skal være intuitivt, enkelt og lekkert. Her er det lov til å la seg inspirasjon av Steve Jobs’ visjon til Apple`s produkter.

Byggeklossene
Byggeklossene til produktene, som kodene, software og hardware.

Ta deg tid til å danne en grunnforståelse av hvordan produktene dine utvikles og prosessen som ligger bak dem. Tilegn deg nok tech-kunnskap til å effektivt kunne kommunisere med utviklere. Ikke bare gjør det prosessen enklere og raskere, men innsikten din gjør at du selv kan identifisere nye muligheter for å implementere funksjoner. Ikke vær redd for å stille spørsmål om det er noe du ikke forstår. Bare husk å lytte godt til svaret.

Innsikt og analyse
Vi lever i en datadrevet verden. Alt skal tagges, overvåkes, analyseres og justeres. Mye brukerdata kan virke overveldende. Formuler smarte hypoteser og test antakelsene dine kontinuerlig. Sørg for å sette og måle riktig KPI`er og vær alltid på vakt etter å se nye mønster. Følg modellen «build-test-measure-iterate-repeat».

Kommersialisering
Evnen til å kunne kommersialisere på produktet.

Vi har en million tjenester å velge mellom. Å overbevise mennesker om å bruke produktet ditt fremfor et annet er vanskelig. I en freemium dominert verden er det i tillegg en sann kunst å få dem til å betale for det. A/B- test prisstrategier, vit og selg verdien til produktet ditt og sørg for kontinuerlig produktutvikling for å beholde og tiltrekke nye betalende brukere.

Skape organisk vekst
Sosiale medier har skapt en flust av nye utfordringer for mediebransjen, men det er også blitt et av våre kraftigste verktøy. Brukerne får i økende grad nyhetsstrømmen via sosiale medier og det er derfor avgjørende å ha en solid forståelse av hvilke trender og strategier som gjelder for å optimalisere trafikkdriving, rekkevidde og organisk liv for tjenesten. Disse endres stadig med nye regler og plattformer. Hold deg oppdatert og snakk med folk i bransjen slik at du bestandig er up-to-date.

Organisering og kultur
Selskap og organisasjoner må rigges slik at man smidig kan endre seg eller kombinere ekspertområder raskt for å øke resultater og produktkvalitet. Innovative enheter må dannes i større organisasjoner og ha frihet til å eksperimentere. Selv et sterkt brand må tørre å slippe “uferdige” produkter slik at man kan validere, justere eller drepe ideer raskt og kostnadseffektivt.

La oss slutte å snakke om dette som digital kompetanse.

Med disse sju kompetanseområdene vil vi samtidig komme med en oppfordring samtidig: La oss slutte å snakke om dette som digital kompetanse.  I det 21. århundre er dette vi snakker om nå kompetanse. Punktum.

Hvorfor flere kvinnelige ledere er god business

Publisert den juni 2, 2015

Av: Isabelle Ringnes, med-gründer i TENK

Jeg, som mange andre, har observert den siste ukens flust av kvinnelige lederes tilsvar til det faktum at tre av landets største selskap har valgt en ny mannlig toppleder. Blant annet har Anita Krohn TraasethLinda Bernander SilsethHege Ulstein og Hanne Skartveit fyrt fra seg med «dannet raseri».

På vegne av de fleste unge og ambisøse kvinner drister jeg meg til å innrømme at det er svært lite inspirerende at både Telenor, NetCom, Yara, TV 2 og Statoil har ansatt nye mannlige toppledere i løpet av de siste året. Og slik jeg oppfatter det, så er det ikke kvinnene som er taperne her, det er selskapene.

Etter å ha gjort et dypdykk i flere omfattende studier som undersøker effektene av kvinnelige toppledere er jeg overbevist om at disse selskapene burde revurdere valgene sine. Jeg tror ikke valgene deres handler om kvinnehat eller jag. Jeg tror tendensen til stadig å ty til mannlige toppledere ligger i fastgrodde kjønnsstereotyper og historisk trygghet i at det alltid har gått bra med mannlige toppledere.

Det er ikke mangel på forskning som viser at økt mangfold gir bedre produkter, arbeidsmiljø og resultat. Flere perspektiver, erfaringer og bakgrunner øker kreativiteten og bedrer brukerforståelsen; faktorer som er helt avgjørende i dagens globale og konkurransepressede marked.

Men mangfold er én ting. Den høye andelen sysselsatte kvinner i Norge bidrar til en sterk økonomi. Men på leder-og toppledernivå er kvinneandelen mager. Selv land som Rwanda og Nicaragua har flere kvinner i lederstillinger enn Norge.

Dette til tross for at det ikke finnes mangel på omfattende studier som beviser at kvinnelige toppledere virkelig er god business:

  • Quantopian, et selskap som utvikler algorytmer, viste nylig til en undersøkelse av de 1000 største amerikanske selskapene. Undersøkelsen viste at selskapene representert med kvinnelig toppleder hadde 226% høyere avkastning enn resten av selskapene. De 80 selskapene med kvinnelige toppledere hadde en avkastning på 348% over en 12-års periode sammenlignet med 122% for resten av selskapene på S&P 500 indeksen. Med andre ord; selskapene med kvinnelige sjefer hadde nesten tre ganger så høy avkastning som resten av aksjemarkedet.

 

Den grønne linjen er S&P 500, som skal representere markedet, mens den blå linja er de 80 selskapene med kvinnelige ledere.

  • Credit Suisse Gender 3000 undersøkte i 2014 over 28 000 ledere fra 3000 selskaper i over 40 land. Undersøkelsen viste at aksjeverdien til selskaper som er verdsatt til over $10 mrd og har kvinnelige styremedlemmer gjør det 26% bedre enn selskaper som kun har menn i styret. Rapporten viste også at selskapene med flere kvinnelige ledere har bedre avkastning, høyere valuering, høyere aksjeverdi og høyere utbytte. I tillegg sammenlignet de selskap der kvinner utgjorde færre enn 5% av ledende stillinger med selskap som har flere enn 10% kvinner i nøkkelposisjoner. Resultatene er slående. Selskapene med høyere kvinneandel har 27% høyere eierkapitalrentabilitet og hele 42% høyere utbytte.
  • Fortune viser til at Fortune 1000 selskapene med kvinnelige toppledere har gitt en gjennomsnittlig avkastning på 103.4% over ti år, sammenlignet med 69,5% avkastning på S&P aksjeindeksen over samme periode.

Enda bare 51 av Fortune 1000 selskapene har kvinnelige toppledere utgjør disse 51 selskapene 7% av den totale omsetningen for hele gruppen. Tristere er det at til tross for at de kvinnelige topplederne kan skilte med sterkere finansielle resultat, blir de fremdeles betalt mindre. Den gjennomsnittlige lønnen for de 11 best betalte kvinnelige lederne er $1.6 millioner mindre enn gjennomsnittet for menn i samme gruppe.

  • Development Dimensions International (DDI) undersøkte over 13,000 ledere i 2031 organisasjoner i 2015. Rapporten viser at blant de 20% mest suksessfulle selskapene utgjør kvinnelige ledere 37% av management-teamet. I tillegg viser det seg at blant de 20% minst suksessfulle selskapene er andelen kvinner kun 19%.

 

Til tross for at tallene tilsier at flere kvinner er lønnsomt for både selskap og samfunn, så er det i Norge fortsatt bare 13% kvinnelige ledere og 3% kvinnelige toppledere i næringslivet. Det finnes ingen kvinnelige toppledere blant de 60 største selskapene på Oslo Børs. Hele 49 land har flere kvinnelige ledere enn Norge. Norge ligger på 50. plass med en prosentandel på 32,2 prosent, i følge en undersøkelse av kjønnsbalansen blant ledere på alle nivåer i offentlig og privat sektor, utført av Den internasjonale arbeidsorganisasjonen (ILO).

 

Spørreundersøkelsen til DDI hinter såvidt om hvorfor dette er tilfellet. Enda de ikke kunne identifisere noen reelle forskjeller mellom de spurte mannlige og kvinnelige lederne med tanke på ledelse-egenskaper eller evne til å påta seg utfordringer, så de at de mannlige lederne var langt mer sannsynlige til å gi seg selv høyere rangeringer. Det var med andre ord mer sannsynlig at menn annså seg selv som effektfulle ledere sammenlignet med sine kolleger. Studier viser at dette også er tilfellet i akademiske miljø. Menn utstråler selvtillit og overvurderer egne prestasjoner, og kvinner tenderer til å undervurdere sine.

Selv om kvinner ikke rangerer seg selv som fremragende ledere så vet vi at dette ikke har rot i virkeligheten. Studier fra Harvard har vist at kvinner rangeres som bedre ledere av alle sine kolleger på alle nivå sammenlignet med menn, og at «scoren» deres øker desto høyere opp i ledelsen de er.

I tillegg viser studien at kvinner er rangert betydelig bedre i 12 av 16 av de viktigste lederegenskapene (egenskaper definert av mange års studier på Harvard). Se nedenfor.

 

Menn scorer høyere på «develop strategic initiativ»,

  • En undersøkelse av Gallup viste nylig at kvinnelige ledere både er mer engasjert og er mer engasjerende i arbeidssammenheng. 41% av kvinnelige ledere er engasjert på jobb sammenlignet med 35% av menn. Dette er uavhengig om kvinnene har barn eller ikke. I tillegg viser Gallup at arbeidstakere med kvinnelige ledere i gjennomsnitt er 6% mer engasjert enn de som jobber for en mannlig leder. Tidligere Gallup-undersøkelser viser stadig til en sterk korrelasjon mellom engasjerte arbeidstakere og selskapers suksess; blant annet har organisasjoner med engasjerte ansatte 147% bedre EPS (resultat per aksje) enn sine konkurrenter.

Et selskap med engasjerte ansatte utgjør hele forskjellen. Disse arbeidstakerne er dypt knyttet til verdiene og målene til selskapet. Når ansatte er engasjerte, lidenskapelige, kreative og selvdrevne sørger entusiasmen deres for at selskapet vokser. Når ansatte ikke er engasjert eller misliker arbeidsoppgaver, ledere eller organisasjon bidrar de til ukultur og dårlig business.

 

Så mitt spørsmål er da, hvorfor søker ikke disse selskapene som lever i en verden der resultater er drevet av data og innsikt, en kvinnelig toppleder når dataen er krystallklar?

Managing Bias | Facebook

Stadig flere bedrifter søker hjelp for hvordan de kan øke kvinneandelen i sitt selskap. Svarene er mange, og noen løsninger er opplagte, andre er mer komplekse. Forutinntatte holdninger (bias på engelsk) er en kjent brikke i hvorfor man ikke oppnår jevnere kjønnsbalanse. Kjønns-bias for eksempel, gjør at vi uten å vite det selv, anser menn som bedre og mer kompetente ledere og kvinner som dårlige mødre om de velger karriere etter at de har fått familie. Alle tror de er kjønnsblinde, men ingen av oss er det. Den eneste måten å bli kvitt et problem på, er å anerkjenne at man har det. Først når man innser at man selv er en del av problemet, kan man jobbe for å bli en del av løsningen. 

Et av verdens mest kjente tech-selskap, Facebook, publiserte i 2015 en komprimert oppskrift på hvordan man kan jobbe mot kjønnsstereotypier og bias i bedrifter. Vi ville dele den her fordi vi tror den kan være nyttig for flere å ha i opplæring av ansatte, særlig på ledernivå.